J’ai récemment regardé une vidéo de Daniel Priestley dans laquelle il présente une méthode progressive pour devenir entrepreneur et construire une entreprise réalisant un chiffre d’affaires à sept chiffres.
Comme souvent avec ce type de contenu, la promesse est séduisante. Il serait possible de partir de zéro, de suivre quelques étapes et de construire méthodiquement une entreprise prospère.
Je ne pars toutefois pas de zéro.
J’ai travaillé dans la vente, l’informatique, le marketing numérique, le référencement naturel et la création de sites Internet. J’ai accompagné des entreprises, lancé des sites, acheté des noms de domaine, testé des outils, imaginé des services et développé des automatisations.
Mon problème n’est donc pas de découvrir comment fonctionne une entreprise.
Je sais identifier une opportunité. Je sais créer une offre, construire un site, produire du contenu, trouver des mots-clés, mettre en place un système de suivi et présenter une solution à un client.
Mon problème est probablement plus difficile à admettre : je ne manque pas d’idées. Je manque de renoncements.
Une idée n’est pas encore une opportunité
Lorsque l’on maîtrise le Web, il devient très facile d’imaginer des projets.
Un nom de domaine peut devenir un média. Une difficulté rencontrée par un client peut devenir un logiciel. Une méthode de travail peut devenir une formation. Une base de données peut devenir un site de référence. Une automatisation interne peut devenir un produit.
Chaque idée semble contenir une possibilité et c’est précisément ce qui la rend dangereuse, enfin je trouve.
Une possibilité n’est pas une opportunité commerciale. Une opportunité existe seulement lorsqu’une idée rencontre simultanément :
- une compétence permettant de l’exécuter
- un problème ou une souffrance suffisamment important
- une population (cible) identifiable
- une volonté de payer réelle
- un modèle économique compatible avec la vie recherchée
Je me suis longtemps concentré principalement sur les trois premiers éléments.
Je pouvais construire le projet. Le sujet présentait un intérêt. Des internautes effectuaient des recherches à son propos.
Mais cela ne suffisait pas toujours à démontrer qu’une entreprise pouvait naître autour de cette idée.
Il manque alors la question la plus inconfortable :
Qui est prêt à payer, combien et pour quel résultat précis ?
Le trafic potentiel ne constitue pas une vente. Un volume de recherche ne constitue pas un marché. Un site bien construit ne constitue pas un actif rentable.
Ce ne sont que des éléments d’un système qui reste encore à prouver.
Construire peut devenir une forme de procrastination
La vidéo insiste sur la MVP (produit minimum viable), et les waitlists gratuites qui permettent déjà de prendre la température sur l’interet du publique. Daniel aborde aussi les entretiens commerciaux et les préventes.
L’idée est simple : il faut tester la demande avant de construire l’entreprise complète.
Cette recommandation peut sembler évidente. Elle remet pourtant en cause une habitude très répandue chez les profils techniques et créatifs.
Nous préférons souvent construire plutôt que vendre.
Créer un site, chercher un nom, dessiner une architecture, installer WordPress, automatiser un processus ou rédiger cinquante idées d’articles procure une sensation immédiate de progression et libère de la dopamine …. hors rien n’est encore vendu.
Le travail est visible. Il est mesurable. Il dépend principalement de nous.
Vendre est différent.
Il faut présenter une proposition imparfaite, accepter les objections et prendre le risque de découvrir que le marché ne partage pas notre enthousiasme.
La construction peut alors devenir une procrastination socialement acceptable.
On ne reste pas inactif, on travaille même beaucoup. Mais on évite la seule confrontation qui permettrait de distinguer un projet prometteur d’une nouvelle distraction.
Dans mon cas, le risque est accentué par mes compétences.
Je suis capable de créer rapidement une structure crédible autour d’une idée. Je peux produire un site, une identité, une stratégie éditoriale, des pages SEO et des automatisations avant d’avoir obtenu la moindre preuve commerciale.
Cette capacité est une force après la validation mais avant la validation, elle peut devenir un piège.
L’entrepreneur devrait se comporter comme un expérimentateur
Tester en 90 jours
Daniel Priestley propose de mener des expériences entrepreneuriales courtes, notamment sous la forme de projets de 90 jours.
Je trouve cette durée intéressante parce qu’elle impose une limite.
Un projet devrait posséder :
- une hypothèse
- une cible
- une offre testable
- une période définie
- un budget maximal
- un critère de réussite
- une date de décision
Au terme du test, trois possibilités devraient exister
- continuer parce que des preuves suffisantes ont été obtenues
- modifier profondément l’hypothèse
- abandonner le projet
Le problème n’est pas d’arrêter une idée qui ne fonctionne pas.
Le problème est de conserver pendant des années des dizaines de projets qui n’ont jamais été véritablement testés.
Ils occupent de l’espace mental. Ils nécessitent des renouvellements de domaines, des mises à jour, des décisions et parfois des dépenses. Ils donnent l’impression de posséder un portefeuille d’actifs alors qu’ils constituent surtout un portefeuille d’intentions.
Un projet inachevé n’est pas neutre.
Il consomme de l’attention chaque fois qu’il revient dans la liste des choses que l’on pourrait faire.
Obtenir une preuve avant de rechercher la perfection
La méthode présentée dans la vidéo recommande de parler à plusieurs dizaines de clients potentiels.
Je ne crois pas qu’il existe un nombre magique capable de garantir la pertinence d’un projet. Trente conversations ne transforment pas automatiquement une intuition en vérité statistique. Par contre si vous avez toujours les mêmes retours négatifs pour un point précis sur vos 5 premiers contacts … c’est qu’il y a sûrement un truc qui cloque dans votre solution ou dans la façon de la présenter; c’est à creuser.
Ces conversations permettent donc de détecter des répétitions.
Les prospects emploient-ils les mêmes mots ? Décrivent-ils les mêmes difficultés ? Ont-ils déjà dépensé de l’argent pour résoudre ce problème ? Comprennent-ils rapidement l’offre ? Acceptent-ils un rendez-vous, un acompte ou une précommande ?
L’objectif n’est pas de recevoir des encouragements.
Des personnes peuvent trouver une idée intéressante sans jamais devenir clientes. Attention aux avis de vos proches qui peuvent avoir cette facheuse habitude de vous répondre que c’est génial quoi que vous disiez. Mais là il ne vous donnent pas leur avis, ils essayent juste de vous encourager.. et ça peut être très contre productif si 10-15 personnes (amis / famille) vous valide une idée de merde. Je suis sûr que vous voyez ce que je veux dire.
La preuve la plus utile reste un engagement concret :
- donner de son temps
- fournir des données
- demander une proposition
- recommander une autre personne
- verser un acompte
- acheter
Il faudrait donc inverser l’ordre habituel.
Au lieu de construire une solution presque parfaite avant de chercher ses premiers clients, il faudrait vendre une première version imparfaite, réaliser manuellement ce qui devra ensuite être automatisé et observer précisément ce qui crée de la valeur.
L’automatisation devrait venir après la répétition.
La délégation devrait venir après la documentation.
Le développement devrait venir après la vente.
Le chiffre d’affaires ne suffit pas à définir le succès
La vidéo utilise le chiffre d’affaires à sept chiffres comme symbole de réussite.
Je comprends l’intérêt de ce repère. Un million d’euros ou de dollars représente un objectif facile à visualiser et à communiquer.
Mais ce chiffre ne dit presque rien sur la qualité réelle de l’entreprise.
Une société réalisant un million d’euros de chiffre d’affaires peut posséder une marge faible, douze salariés, des clients exigeants, des coûts fixes élevés et un dirigeant incapable de s’absenter.
À l’inverse, une structure réalisant 300 000 ou 400 000 euros peut être très rentable, disposer de revenus récurrents, employer quelques prestataires et laisser une réelle liberté à son fondateur.
À ce stade de mon parcours, je ne cherche pas simplement à augmenter mon chiffre d’affaires.
Je veux progressivement réduire trois dépendances :
- la dépendance à mon temps
- la dépendance à quelques clients
- la dépendance à ma présence quotidienne
Je ne veux pas construire une entreprise qui m’oblige à gérer une équipe importante, multiplier les réunions et résoudre en permanence des urgences opérationnelles.
Le succès ne peut donc pas être défini uniquement par la taille.
Il doit également intégrer la marge, la simplicité, la récurrence, la stabilité et la liberté.
Construire une entreprise ou construire des actifs
Cette réflexion rejoint une question que je me pose depuis quelque temps : comment transformer mes compétences et mon travail en actifs ?
Une prestation classique produit principalement un revenu immédiat.
Je réalise un audit opérationnel, une refonte, une optimisation ou un accompagnement. Le client obtient un résultat et je suis rémunéré pour mon intervention.
Ce modèle fonctionne, mais il reste directement lié à mon temps.
Alors qu’un actif possède une autre logique et je vous invite à réfléchir vraiment quel type d’actif vous pouvez crééer.
Il peut continuer à générer de la valeur après sa création. Il peut être utilisé plusieurs fois, produire un revenu récurrent, attirer une audience ou renforcer une marque.
Dans mon domaine, un actif peut être :
- un site éditorial positionné sur une thématique durable ;
- une base de données structurée ;
- un outil ou un logiciel ;
- une méthode documentée ;
- une formation ;
- une liste email qualifiée ;
- une marque identifiable ;
- un système d’acquisition ;
- une bibliothèque de modèles et d’automatisations ;
- un abonnement ou une licence.
Cela ne signifie pas qu’il faut abandonner les services.
Les services peuvent financer la construction des actifs et fournir des informations précieuses sur les problèmes rencontrés par le marché.
Mais chaque mission devrait idéalement produire quelque chose de réutilisable.
Un audit peut améliorer une méthode. Une demande client peut révéler un futur outil. Une automatisation interne peut devenir une fonctionnalité. Une série de questions récurrentes peut devenir un contenu, une formation ou un diagnostic.
La différence tient à l’intention.
Suis-je seulement en train de terminer une mission ou suis-je également en train de renforcer un système qui pourra être réutilisé ?
Une offre simple vaut mieux qu’une multitude de possibilités
Un autre principe intéressant consiste à distinguer plusieurs niveaux de produits.
Il peut d’abord exister une porte d’entrée simple : un diagnostic, un atelier, une évaluation ou un outil gratuit.
Cette première étape permet au prospect de comprendre sa situation sans devoir immédiatement acheter une prestation importante.
Vient ensuite l’offre principale : le résultat pour lequel l’entreprise souhaite être reconnue.
Enfin, un produit destiné aux clients existants peut prolonger la relation sous forme de suivi, de maintenance, d’abonnement ou d’accès à des ressources.
Cette progression paraît plus efficace que la multiplication de prestations indépendantes.
Lorsque l’on possède de nombreuses compétences, la tentation est grande de proposer tout ce que l’on sait faire.
Mais une longue liste de services ne constitue pas nécessairement une offre claire.
Le prospect ne cherche pas un inventaire de compétences. Il cherche un résultat compréhensible.
Le rôle de l’entrepreneur est donc aussi de renoncer à vendre certaines capacités séparément afin de les assembler dans une proposition plus simple.
Répéter avant de diversifier
La méthode évoque également la construction d’une « semaine parfaite et répétable ».
Je retiens surtout le mot répétable car une entreprise ne devrait pas reposer sur une succession permanente d’initiatives improvisées.
Elle devrait pouvoir répéter un cycle relativement stable :
- publier ou diffuser un message
- attirer des prospects
- les orienter vers une première expérience
- organiser une conversation commerciale
- vendre une offre claire
- produire le résultat
- recueillir des retours
- améliorer le système
Tant que ce cycle ne fonctionne pas, la diversification constitue probablement une fuite.
Ajouter un nouveau site, une nouvelle offre, un nouveau réseau social ou une nouvelle automatisation ne corrige pas l’absence de répétabilité.
Cela ajoute seulement une nouvelle variable et un pseudo actif supplémentaire (non rentable) à gérer.
Mon enjeu n’est donc pas de trouver davantage de canaux ou davantage d’idées.
Il est d’obtenir suffisamment de répétitions sur un modèle pour comprendre ce qui fonctionne réellement.
Ce que je dois changer dans ma manière d’entreprendre
Cette vidéo ne m’a pas appris que je devais travailler davantage. Elle m’a plutôt rappelé que je devais mieux organiser mes renoncements. Je dois notamment appliquer quelques règles simples.
1. Une seule expérimentation commerciale principale
Je peux conserver une liste d’idées, mais une seule doit recevoir l’essentiel de mon énergie pendant une période définie.
2. Un test commercial avant un développement important
Avant de créer une plateforme complète, une série de contenus ou une automatisation complexe, je dois obtenir des preuves d’intérêt suffisamment fortes.
3. Une décision au terme de chaque cycle
Un projet ne doit pas rester éternellement « en cours ».
Il doit être poursuivi, transformé ou arrêté.
4. Un actif créé à partir de chaque travail important
Chaque mission ou expérimentation doit produire une méthode, un outil, un contenu, une donnée ou un processus réutilisable.
5. Une définition personnelle de la réussite
Je ne cherche pas nécessairement la plus grande entreprise possible.
Je cherche une activité rentable, utile, maîtrisable et capable de fonctionner sans absorber toute mon énergie.
Choisir est probablement la véritable compétence entrepreneuriale
Pendant longtemps, j’ai considéré ma capacité à imaginer de nouveaux projets comme une qualité entrepreneuriale.
Elle l’est sans doute.
Mais elle devient insuffisante lorsque les idées s’accumulent plus vite que les résultats.
Entreprendre ne consiste pas uniquement à voir des possibilités que les autres ne voient pas.
Il faut également choisir celle que l’on va poursuivre, accepter de négliger temporairement les autres et rester suffisamment longtemps au contact du marché pour obtenir une réponse réelle.
Le défi n’est peut-être pas de découvrir le projet parfait.
Il est de sélectionner un projet suffisamment cohérent, de le tester honnêtement, de le vendre avant de le perfectionner et de le répéter jusqu’à ce qu’il devienne un système.
À partir de là, il peut éventuellement devenir un actif.
Et c’est probablement à ce moment-là qu’une idée commence véritablement à devenir une entreprise.